文丨樊静霆、王小龙
2026年，中国企业面临的外部环境比过去十几年更复杂。许多企业习惯的“产能出海”模式正在失效。关税壁垒抬高、美欧等国对本地化率的要求日趋严格，单纯把工厂搬到东南亚或墨西哥，再通过转口来赚取关税与劳动力成本差价的做法，收益已经递减。与此同时，地缘政治的波动导致高技术签证审查收紧，高技能人才的跨国流动面临制度性壁垒。已有研究表明，美国高技术签证受限后，跨国公司会增加海外研发人员的雇佣，高技术岗位随之向其他地区扩散。
这给企业家提出了一个迫切的问题：当简单的产品出口与产能转移走到尽头，企业出海的下半场该怎么走？
笔者的答案是：企业出海应当从“手脚”（产能与劳动力）的搬迁，升级为“大脑”（研发与创新）的空间重构。海外复制工厂只是全球化的一个阶段，更有前途的做法，是在全球范围内把企业在母国积累的运营诀窍与海外的研发人才、当地市场结合起来。
笔者与合作者的学术研究，通过构建模型，并利用全球微观企业、专利与行政数据，分析了跨国企业离岸研发与人才流动的规律。这些研究一方面揭示宏观经济背后的微观机制，另一方面也可以为企业家提供一套从另一个视角出发的行动参考。
出海下半场，企业家需要了解的，不再是“把工厂搬到哪里更合适？”，而是把大脑放在哪里、和谁一起创新。
本文围绕空间共生、人才求异、先遣队降本、技术兼容四个关键词，给出一套从研发本地化到全球智力拼图的行动框架，并总结为三条出海建议。
一、从“物理搬迁”到“空间共生”：打破研发与生产割裂的迷思
在推进国际化时，许多创始人容易在两种做法上试错：
一种是“脱离业务的海外研发”：在硅谷或欧洲名校旁租下办公室，高薪聘请几位科学家，但这些研发人员既不了解中国总部的供应链，也不接触海外本土市场，最终成为每年消耗大量经费却难以产出商业价值的孤岛。
另一种是“只组装不研发的海外工厂”：研发全部留在国内总部，海外工厂只按图纸组装。面对海外客户不断变化的需求，总部研发人员距离太远，响应迟缓。
笔者与合作者的研究把跨国企业离岸研发的动机分为两类：一是获取东道国优质科研资源的“人才获取”动机，二是贴近海外生产与消费节点的“市场贴近”动机。
研究发现，离岸研发与海外当地的生产、销售在空间上高度集中。基于36个国家跨国公司的企业与专利数据，如果不考虑任何背景，跨国公司在某一东道国设研发中心的概率只有0.37%；但在已有销售分支的国家，这一概率是15.9%。反过来，在东道国设有研发中心的企业，在当地开展销售的概率也高出28个百分点，而样本均值只有2.7%。与此同时，海外分支的研发与销售规模，都随其与母国总部距离的拉长而递减。
这意味着，离岸研发与当地的生产、销售是互相支撑的。
如果研发脱离了生产线与终端市场，创新就会变成“闭门造车”。在关税与本地化政策的压力下，企业需要建立贴近客户与生产线的研发节点。只有将研发中心设在能够联动本土供应链、贴近终端消费者的地方，才能降低跨国沟通的成本，针对东道国用户的偏好快速迭代。
给决策者的建议：出海是“空间共生”。没有本地供应链和生产协同的海外研发，容易脱离业务；没有本地研发支撑的海外建厂，只是低端的“平替搬迁”。更好的出海战略，是将总部积累的供应链诀窍与海外本土的研发、市场结合，让研发、生产与销售三者一起落地。
二、全球智力“求异”而非“求同”：摆脱“找便宜平替”的思路
当企业决定迈出“研发本地化”或“招募全球高技能人才”这一步时，管理层往往又会进入第二个误区——“找平替”思维。
许多创始人习惯用国内的HR视角看待海外招聘：国内工程师红利见顶了，去海外招人是不是为了寻找性价比更高、更便宜的“替代品”？
笔者与合作者基于欧洲企业与研发人员行政数据的研究，给出了另一个答案：跨国用人的核心收益，在于“技能多样性”。
在对企业研发决策进行结构估计后，研究发现：
- 基础研发收益：企业如果仅依靠本国研发人员开展创新，研发投入能带来约1%的生产率提升。
- 多样性溢价：在此基础上，引入外部研发要素的企业（无论是在总部招募移民科学家，还是在海外采购研发服务），生产率还有约2.3%的额外提升。
这一溢价从何而来？研究拆解了不同国家人才的职业技能结构。本土研发人员高度集中于工程领域（占42%），在其他领域相对薄弱。而不同国家的人才呈现出明显的技能互补：来自中国和印度的研发人员从事IT与软件开发的比例，是本土研发人员的1.56倍；来自其他欧美国家的人才在设计（1.22倍）和基础科学（1.18倍）上比例更高；来自其他亚洲地区的人才则在健康与生命科学领域比例更高（1.43倍）。
专利引用数据的进一步分析显示，雇佣特定东道国背景的科研人员，与企业更多引用该东道国专利技术明显相关。不同学术背景的科学家，为企业解决技术难题提供了不同的视角。
给决策者的建议：全球化用人，关键在于“求异”而非“求同”。
中国企业在过去几十年中积累了深厚的“工程应用能力”与“迭代效率”，但在底层软件、设计、材料科学以及跨国合规等领域仍有短板。企业家不应该用海外人才去重复国内工程师已有的优势，而是要把母国的工程转化能力，与全球不同背景人才的基础科学和设计能力结合起来。
跨国企业用人的目标，是通过这种技能互补，做出高附加值的产品，跳出低端竞争，在研发本地化这一轮竞争中占得先机。
三、破除“出海壁垒”的先遣队：外来科学家如何降低跨国研发的启动成本
企业在开展海外本地化研发或跨国技术协作时，遇到的一大挑战是看不见的“跨国管理壁垒”与“合规沟通成本”。许多中国企业在海外设立研发中心的第一年，由于语言习惯差异、文化隔阂、当地法律合规风险以及内部信任缺失，大部分精力消耗在跨国沟通与协调上，有的项目在启动阶段就停滞。
这种“启动与重组门槛”，在学术上被称为离岸研发的固定与沉没成本。笔者与合作者的相关研究发现，一家企业从只在本土做研发，转向采购离岸研发服务或设立海外研发节点，平均需要付出约300万美元的固定与沉没成本。对中等规模的企业而言，这是一道不低的门槛。
研究同时发现了一条降低这道门槛的途径：移民科学家的“信息桥梁”作用。
数据显示，在没有招募外籍科研人才的企业中，下一年开启离岸研发的概率是5.1%；在团队中已有外籍科研人员的企业中，这一概率是11.7%。模型进一步测算，如果企业在母国总部或原有团队中，提前雇佣了来自目标东道国的科研人员，该企业在该国建立研发节点或采购研发服务的沉没与固定成本将降低约35%。
其中的逻辑是：外籍科研人员不仅是技术生产者，也熟悉东道国的学术生态、科研习惯与监管要求，能够帮助母国总部识别海外合适的研发供应商与科研人才，减少信息不对称带来的成本。专利引用数据同样显示，雇佣特定东道国背景的科研人员，与企业更多引用和吸收该国专利技术明显相关。
给决策者的建议：这为中国企业的全球化战术指明了“人才先遣队”的优先级。在决定去美欧、东南亚或东欧设立海外研发节点之前，更稳妥的策略是先在国内总部或已有团队中，吸纳和培育来自目标东道国的留学生、移民学者或外籍专家。
让他们在总部理解企业的文化与供应链诀窍，随后派往海外或作为沟通枢纽，可以在出海之前降低跨国管理与合规成本，让跨国研发以更低的成本落地。
四、预判政策与技术生态兼容：如何在关税与技术分裂中保持供应链韧性
除了人才流动的壁垒，当下企业家面临的另一个焦虑，是宏观政策与地缘政治的不可预测性。从关税的频繁波动，到半导体与AI领域的出口管制，企业的全球供应链面临被割裂的风险。面对这种不确定性，企业应当如何制定研发与供应链策略？
笔者与合作者的研究在这一领域有两项与企业直接相关的发现：
1.警惕“关税预期”下的提前调整与柔性对冲
许多企业的宏观预判是滞后的，习惯等到关税政策或限制真正落地后才调整。然而，笔者与合作者构建的全球生产网络与不确定性模型表明：即使政策尚未执行，仅仅是“关税可能加征”的预期，就会导致全球采购商提前调整其生产与采购网络。
这种由预期引起的提前调整，在对特朗普关税的模拟中解释了贸易变化的大部分。研究进一步表明，面对关税的不确定性，企业会转向国内供应商；而面对各国生产率的不确定性，企业会从更多国家采购以分散风险。关税风险的存在，会削弱企业通过多元采购分散其他风险的能力。
2.规避“技术不兼容”的成本
高科技与新能源企业在出海时，除了关税，还面临技术生态分裂的问题。例如，半导体出口管制促使企业从成熟的软件生态向不兼容的生态迁移；钴等电池材料受限，促使企业开发无钴电池，进而修改充电协议与整车设计。这些变化都会在整条供应链上产生重新适配与测试的成本。
笔者与合作者通过大语言模型分析全球约4500万件专利文本，度量各国各行业之间的技术相似度，第一次给出了判断贸易冲击会导致技术趋同还是分化的方法，并测算了技术兼容性对全球贸易与福利的影响。研究表明：
- 隐性关税壁垒：全球供应链中，技术不兼容给国际贸易带来的成本，平均相当于施加了9.5%的从价关税。
- 损失放大：当贸易冲突迫使企业进行技术脱钩时，整条产业链为重新适配新技术所付出的代价，会使贸易禁运造成的全球福利损失翻倍。
给决策者的建议：在高度不确定的环境中，企业要利用“预期差”提前布局柔性供应链。
同时，高科技与AI企业在制定出海产品标准时，需要评估海外上下游生态的兼容性。研发出海的一项核心任务，就是在分裂的地缘科技格局中确保产品与上下游技术生态兼容。如果进入一个孤立、不兼容的技术生态，后期适配的代价会很高。
五、中国企业家出海下半场的“三条法则”
回顾过往，中国企业的全球化探索经历了大浪淘沙。当“产能套利”与“平替出海”的旧红利退场，一个以智力重构、研发本地化与生态共生为特征的全球化2.0时代已经到来。
总结上述研究，笔者为正在制定出海战略的中国企业家提出三条参考：
第一，坚持“管理诀窍”与“全球智力”的空间结合。出海的本质不是低端产能的物理搬迁，而是把母国积累的工程与供应链诀窍，与海外东道国的工程师和市场结合起来。让研发与本土生产、销售“空间共生”，建立贴近客户与生产线的创新节点。
第二，以“人才先遣队”降低跨国管理成本，把人才策略置于产能建设之前。善用外籍科研人才与管理人员作为沟通桥梁，降低跨国文化、法务与合规壁垒，把离岸研发的启动成本降低约35%。
第三，以柔性预判与技术兼容应对地缘变局。摒弃“等政策落地再调整”的被动思维，在关税与地缘预期形成时提前重构柔性供应链。在科技出海中重视技术标准的生态兼容，避免进入孤立的技术生态。
出海的下半场，优势属于最善于在全球范围组织智力、构建兼容生态的企业。中国企业唯有在“大脑”的全球化上迈出坚实一步，才能在变动的全球市场中站稳脚跟。
（文章仅代表作者观点。作者樊静霆系长江商学院经济学副教授，王小龙系长江商学院高级研究员。）